“Innovation” ist für uns eine reine Marketingübung.

Wir bezeichnen uns oft selbst als “innovativ” in der Hoffnung, dass uns das die Kunden abkaufen. Viele Worthülsen, aber in Wirklichkeit nichts dahinter.

Wir haben volle Auftragsbücher, aber nicht genug qualifizierte Mitarbeiter. In der Hoffnung neue Mitarbeiter anzuziehen, präsentieren wir uns nach außen als zukunftsorientiertes und innovatives Unternehmen. Die neuen Mitarbeiter merken spätestens ab der zweiten Woche, dass das nicht stimmt. Die neuen Mitarbeiter sind desillusioniert und kündigen nach wenigen Monaten.

Wir schaffen die neue Teilzeitstelle “Head of Innovation”. Der Head of Innovation ist in Wirklichkeit ein zahnloser Tiger ohne Gestaltungskraft. Es werden viele Innovationskonzepte geschrieben, die alle in der Schublade verstauben. 

Wir investieren in unterschiedliche Innovations-Initiativen. Die Geschäftsleitung entscheidet einmal pro Quartal, welche Ideen weiterverfolgt werden sollen. Das Problem: diese Initiativen sind in keine kohärente Innovations-Strategie eingebettet. Das Resultat: keine der Initiativen bringt echte, nachhaltige und profitable Innovation hervor. Alle sind frustriert, weil jeder das Gefühl hat, dass viel Zeit, Energie und Herzblut in Luft verpuffen. Der anfängliche Enthusiasmus für das Thema Innovation ist komplett weg.

Wir wissen, dass es ist nicht fair ist, von bereits sehr ausgelasteten Mitarbeitern zu verlangen, Innovation irgendwie in ihren Tagesablauf reinzupressen. Wir verstehen, dass echte Innovationsarbeit Raum braucht. Deswegen gründen wir ein eigenes “Innovation Lab”. Das Problem: Die Strukturen der Kernorganisation sind noch nicht auf Innovation ausgerichtet. Die Folge: Die vom “Lab” entwickelten Innovationsprojekte erhalten von der Kernorganisation keinerlei Beachtung.

Uns ist bewusst, dass radikale Innovation nur dann möglich ist, wenn wir an unseren Strukturen arbeiten und das Thema “Innovation” mit ganz anderen Regeln behandeln als unser Kerngeschäft. Da wir das momentan noch nicht können und wollen, fokussieren wir uns bewusst NUR auf das Verbessern unserer bestehenden Produkte und Dienstleistungen. Dies funktioniert gut parallel zum Tagesgeschäft. Wir verzichten bewusst auf radikale Innovation.

Wir sind bereit, das Risiko und die Investitionen zu tätigen, um eine radikale Idee von A bis Z (Markeinführung) durchzuziehen. Dies machen wir mit einem «Sonderprojekt». Wir möchten unser Kerngeschäft aber nicht langfristig irritieren und geben uns vorerst mit EINER radikalen Innovation zufrieden.

Wir etablieren ein zweites System (Innovation) neben unserem Kerngeschäft. Wir wissen, dass die Gestaltung der Schnittstellen zwischen diesen beiden Systemen von grösster Bedeutung ist und dass Innovation ein Thema der Unternehmensführung ist und bleibt. Innovation ist für uns genauso wichtig wie das Kerngeschäft, und wir sind bereit, auf kurzfristige Belohnungen zu verzichten, um langfristig erfolgreich zu sein. Wir leben radikale Innovation und werden von Kunden und Konkurrenten als Innovationsführer wahrgenommen.